Para atraer seguidores, un líder debe ser muchas cosas para mucha gente. El truco está en saber hacerlo sin dejar de ser fiel a uno mismo.

Los directivos que asumen que su autenticidad es el resultado de una expresión incontrolada de sus yos más internos nunca van a convertirse en auténticos líderes. Los buenos líderes comprenden que su reputación para la autenticidad debe obtenerse laboriosamente y debe gestionarse con cautela. En este trabajo, los autores nos hablan de la autenticidad PERCIBIDA; la plantean como una cualidad que los demás nos atribuyen según el modo en que nos perciben. También nos ofrecen ideas sobre cómo gestionarla. Nosotros hemos hablado de la autenticidad SENTIDA. La autenticidad es eso, un sentimiento de que nuestro comportamiento está acorde con la percepción que tenemos de nosotros mismos. Nuestros resultados muestran que la autenticidad conlleva beneficios a nivel de relaciones en el trabajo cuando las personas están comprometidas con su organización. Es decir, su “yo auténtico” está en consonancia con los valores, creencias y formas de hacer de su entorno. Y no solo eso, si no que están dispuestas a hacer sacrificios por los demás y ayudarles en su trabajo porque con ello ayudan a una organización que es importante para ellos. Es decir, cuando hay sintonía persona-organización, las personas auténticas se preocupan por el bienestar común, brillan, son queridas y admiradas. Planteamos la AUTENTICIDAD SENTIDA y la AUTENTICIDAD PERCIBIDA como dos vectores que apuntan en la misma dirección: el desempeño social, la satisfacción personal y los resultados empresariales. Para clarificar el concepto de la autenticidad PERCIBIDA, los autores nos muestran el ejemplo de Jean Tomlin, antigua directora de recursos humanos de Marks & Spencer, manifiesta que interpretar varios papeles suele exigir mucha reflexión y mucho trabajo. Dice, antes de meterme en una situación, intento comprender qué estarán pensando [las personas]. Preparo lo que voy a decir y quién voy a ser en ese contexto”, “Yo quiero ser yo misma, pero voy administrándome en función del contexto. Lo que ves es una parte de mí. No se trata de nada prefabricado ni de una fachada” —solo las partes que son importantes para esa situación. Un líder auténtico es aquel que sabe decir todo a cualquier persona, pero no lo hace de la misma manera, ni en cualquier momento, ni en cualquier lugar. Y nos advierten de lo difícil que es para los líderes encontrar el equilibrio entre expresar sus personalidades y gestionar las de las personas a las que aspiran a liderar o, por lo menos, influenciar. Sobre la autenticidad y los líderes, los autores nos apuntan que “los buenos líderes parecen saber qué aspectos de la personalidad deben revelar a los demás y cuándo. Son como los camaleones, capaces de adaptarse a la demanda de la situación que deben afrontar sin perder su identidad en el proceso.” Y que “Los líderes eficaces están muy sensibilizados con sus entornos, cuentan con una intuición fruto de experiencias formativas para entender las expectativas y preocupaciones de las personas sobre las que desean influir. Conservan su distinción como individuos, pero saben cómo ganarse la aceptación en culturas sociales y empresariales fuertes, y cómo utilizar los elementos de dichas culturas como base para un cambio radical.” Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior Gareth Jones, Rob Goffee Harvard Business Review