Las empresas que ejecutan su actividad con un propósito tienen mayores probabilidades de crear una generación significativa de valor a largo plazo, lo que puede conducir a un desempeño financiero más sólido, a un mayor compromiso de los empleados y una mayor confianza de los clientes. Para construir las organizaciones del futuro, las compañías deben hacer nada menos que reinventar los principios básicos de la compañía. Los líderes de Recursos Humanos pueden seguir afrontando el momento al redefinir los procesos en tres áreas fundamentales: identidad, agilidad y escalabilidad. En este artículo, nos centramos en el área de la identidad y en sus implicaciones partiendo de las averiguaciones realizadas por McKinsey.

Centrarse en el propósito de la organización

¿Cuál es la principal razón de ser de la empresa? ¿Dónde puede tener un impacto positivo único en la sociedad? El propósito u objetivo de una compañía no es una elección, sino una necesidad. Los Directores de Recursos Humanos juegan un papel vital para asegurarse de que la organización esté cumpliendo su propósito y sus valores. RRHH puede articular y modelar las mentalidades y comportamientos individuales vinculados al propósito. ¿Cómo? Identificando los «momentos que importan» en la cultura de la empresa y traduciendo el propósito en un conjunto de normas y comportamientos para los profesionales. Por ejemplo, si en una compañía se quiere impulsar la sostenibilidad, se pueden realizar meetings o formaciones para sus miembros en consonancia con tal propósito. RRHH también puede garantizar que se realicen cambios en los procesos de recruiting y desarrollo de competencias, determinando las características de un empleado «impulsado por un propósito» e incorporando estos atributos en la planificación de la contratación, el desarrollo y la sucesión. Asimismo, RRHH también puede incorporar métricas impulsadas por un propósito en las decisiones de compensación y desempeño. Últimamente, las empresas de todos los sectores se han embarcado en estas métricas. Por ejemplo, pueden establecerse objetivos corporativos comunes vinculados a la compensación variable, en los que todos los miembros de la compañía pueden colaborar para obtener tal incentivo.

Hacer foco en el talento

Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus planes estratégicos tienen más del doble de probabilidades de superar a su competencia. Para vincular el talento con el valor, el mejor talento debe trasladarse a roles críticos de generación de valor. Eso significa alejarse de un enfoque tradicional, en el que los roles críticos y el talento son intercambiables y se basan en la jerarquía. Lograr que las mejores personas ocupen los roles más importantes requiere una mirada disciplinada a dónde la organización realmente crea valor y cómo contribuyen los mejores talentos. Por ejemplo, tengamos en cuenta ejemplos como el de Tesla: con un grande esfuerzo por crear una cultura organizacional de innovación en rápido movimiento. O el enfoque de Apple en la experiencia del usuario. Estas prioridades culturales están en el centro de la propuesta de valor de estas empresas. Los roles necesarios para convertir tales prioridades en valor a menudo están relacionados con la I + D y están llenos de personas creativas y llenas de talento. Para hacer posible este cambio, RRHH debe gestionar el talento de forma rigurosa mediante la creación de una capacidad de análisis para extraer datos para contratar, desarrollar y retener a los mejores empleados. Los socios comerciales de RRHR, que expresan estas necesidades de personal al equipo de dirección ejecutiva, deben considerarse proveedores de servicios internos que garantizan altos rendimientos de las inversiones en capital humano. Por ejemplo, para involucrar a los líderes empresariales en una revisión periódica del talento, pueden desarrollar paneles de datos semiautomatizados que rastrean las métricas más importantes para los roles críticos.

Crear la mejor experiencia posible para los empleados

Las empresas saben la importancia de crear y mantener la experiencia de empleado. Las organizaciones exitosas trabajan junto con sus miembros para crear experiencias personalizadas, auténticas y motivadoras que cumplen con el propósito de fortalecer el desempeño individual, del equipo y de la empresa. El equipo de RRHH juega un papel crucial en la formación de la experiencia de los empleados. Las organizaciones en las que RRHH facilitan una experiencia positiva para los empleados tienen 1,3 veces más probabilidades de reportar un desempeño superior en la organización, según ha demostrado la investigación de McKinsey. Esto se ha vuelto aún más importante a lo largo de la pandemia, a medida que las organizaciones trabajan para desarrollar la moral del equipo y una mentalidad positiva. RRHH debe facilitar y coordinar la experiencia de los empleados. Las organizaciones pueden apoyar esto ayudando a RRHH a evolucionar, fortaleciendo la capacidad de la función para que se convierta en el arquitecto de la experiencia del empleado. También es muy importante conocer nuestra compañía y nuestro entorno para, así, tener en cuenta las barreras de la experiencia de empleado para anteponer a ellas y esquivarlas.

Fortalecer el liderazgo y desarrollar la capacidad de cambio

La cultura organizacional es la base sobre la que se construye un desempeño financiero excepcional para una organización. El cambio hacia una cultura organizacional sólida debe estar impulsado por la propia empresa, con un liderazgo claro y muy visible desde la parte superior y con una ejecución rigurosa y coherente. Las empresas tienen cinco veces más de probabilidades de tener una transformación exitosa cuando los líderes han modelado los cambios de comportamiento que les pedían a sus empleados que hicieran. Para fortalecer la identidad de una organización, RRHH debe hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que tenga un impacto tangible en nuestras elecciones estratégicas y formas de trabajar?
• ¿Cómo podemos identificar los roles clave del talento y enfocarlos en la creación de valor?
• ¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en datos de la salud de nuestra organización?